{"version":1,"type":"rich","provider_name":"Libsyn","provider_url":"https:\/\/www.libsyn.com","height":90,"width":600,"title":"Silodenken","description":" Silodenken Herzlich willkommen zur neuen Folge von \u201eMittelma\u00df und Wahnsinn\u201c, dem Podcast \u00fcber den Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, die stetig weiter werdende L\u00fccke zwischen Reden und Realit\u00e4t. Heute \u2013 auf Wunsch eines einzelnen H\u00f6rers \u2013 ganz ohne Soundeffekte. Diesmal geht es um einen Mythos, nein um einen Unsinn, der sich seit langer, langer Zeit in unseren Chefetagen h\u00e4lt: den Unsinn von der Silo-Mentalit\u00e4t, seine Ursachen und Nebenwirkungen. Laut einer frischen Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey beklagen 83% des leitenden Personals, dass in ihrer Organisation Silos existierten und 97% denken, dass diese Silos einen negativen Effekt haben. Ich musste schon ein wenig schmunzeln, dass gerade General Electrics in der Studie als Beispiel zitiert wird, wo Silo-W\u00e4nde eingerissen werden und \u201eCross-Whatever\u201c Kollaborationen den Weg ins vernetzte Zeitalter weisen. Aber man muss dem Schaden ja nicht noch den Spott hinzuf\u00fcgen. Vielleicht ist GE ja gerade auf dem Weg aus der Misere, deren Wurzeln man selbst gepflanzt und lange, lange verherrlicht hat. Aber das ist gar nicht der Punkt. Fangen wir ganz vorne an. Im echten Leben. Beim echten Silo. Echte Silos Der Duden definiert \u201eSilo\u201c folgenderma\u00dfen. \u201eSilo: 1. [schacht- oder kastenf\u00f6rmiger] Speicher oder hoher Beh\u00e4lter zur Lagerung von Sch\u00fcttgut, besonders Getreide, Erz, Kohle, Zement. 2. Grube oder hoher Beh\u00e4lter zum Eins\u00e4uern von Futter.\u201c Egal, welche Art von Silo man betrachtet, eines ist sicher: ein sch\u00f6ner Platz ist das nicht. Haben Sie schon einmal ein Silo gesehen, speziell von innen? In meiner Jugend waren wir \u00f6fter auf dem Bauernhof eines Freundes. Da war auch ein Silo, in das man durch eine kleine \u00d6ffnung schauen konnte. Die wesentlichen Merkmale, die mir in Erinnerung geblieben sind, sind: eng, dunkel und \u2026 gef\u00e4hrlich. Silogase f\u00fchren zu einem schnellen Erstickungstod und die Natur des Silos verhindert, dass Hilferufe geh\u00f6rt werden, wenn man erst einmal darin gefangen ist. Gruselig. Genau! Behalten Sie dieses Bild im Kopf und versuchen Sie, gleichzeitig den Gedanken darin zu halten, dass Sie mit 83-prozentiger Wahrscheinlichkeit in den Augen Ihres Managements in genau so einem Silo sitzen und ihr Tagwerk leisten und vor allem: dass Sie gar nicht heraus wollen aus diesem Silo, dass Sie sich in der Enge, der Dunkelheit und dem \u00fcblen Mief eingekuschelt haben; dass Sie tr\u00e4ge und immobil geworden sind unter dem Einfluss der Gase des g\u00e4renden Getreides. Und warum? \u2013 Weil Sie von Natur aus und per se ver\u00e4nderungsunwillig sind, weil Sie ohne Ansto\u00df von au\u00dfen oder wenigstens ma\u00dfgeschneiderte Prozesse kaum zu bewegen sind und weil es allenfalls ihre aufstrebenden Leader sind, die Sie aus diesem D\u00e4mmerzustand rei\u00dfen k\u00f6nnen und Sie \u00fcber die Br\u00fccke schubsen, die ihr trauriges Silo mit dem n\u00e4chsten verbindet, in dem Kolleginnen und Kollegen ein \u00e4hnlich deprimiertes Dasein fristen. Ja, ja, ja, ich wei\u00df. Das ist eine v\u00f6llige \u00dcberstrapazierung des Bildes vom Silo. In Wirklichkeit geht es eher um das Bild von au\u00dfen, um hohe abgeschlossene T\u00fcrme ohne Fenster und T\u00fcren. Wir nennen dergleichen auch gerne einmal \u201eKamin\u201c oder \u201ePillar\u201c oder \u2013 etwas weniger duster \u2013  \u201eG\u00e4rtchen\u201c. Es geht um die Behauptung, dass wir nur allzu gerne in unseren eigenen kleinen isolierten K\u00e4stchen sitzen und werkeln w\u00fcrden, w\u00e4hrend die eigentlichen Werte durch Vernetzungen geschaffen werden, zu denen der durchschnittliche Mitarbeiter unf\u00e4hig oder zu tr\u00e4ge ist. Oder beides. Aber ist das nicht auch schon ein Symptom? \u2013 Wir reden in Bildern, ohne diese Bilder gr\u00fcndlich zu erkunden. Von au\u00dfen und von innen. Und dann beginnen diese Bilder, sich zu verselbst\u00e4ndigen und sich zu l\u00f6sen von ihrer eigenen Realit\u00e4t, wie auch von der Realit\u00e4t, die zu beschreiben sie urspr\u00fcnglich ausgesucht wurden. Aber zur\u00fcck zum Thema. Der Ausgang ist oben 83% des leitenden Personals w\u00e4hnen weite Teile ihrer Organisation in Silos, die sie zu 97% f\u00fcr sch\u00e4dlich halten. M\u00fc\u00dfig zu sagen, dass sich diese 83% h\u00f6chstwahrscheinlich au\u00dferhalb jener Silos sehen, die sie mit so gro\u00dfer Mehrheit bedauern, dass also diese 83% zu jenen gl\u00fccklichen 17% geh\u00f6ren, die ihr Dasein nicht im Silo fristen m\u00fcssen, sondern von der Spitze der Pyramide aus zu Weitblick und Zusammenarbeit f\u00e4hig sind. Die erste Frage, die diese Statistik aufwirft ist, wo, wann und wie diese Manager der beklagten Benebelung durch die letalen Silogase entkommen sind. Rein praktisch betrachtet erscheint das schwer m\u00f6glich. W\u00e4ren wirklich 83% aller Organisationen in ihren Silos gefangen oder 83% einer jeden Organisation in Ihren eigenen kleinen ummauerten G\u00e4rten, dann w\u00fcrde es doch sehr wundern, dass \u00fcberhaupt irgendjemand diesen Strukturen entkommt. Die Vorstellung scheint zu sein, dass man zu Beginn seiner Karriere einen dieser dunklen Container von ganz unten \u2013 mir fehlt das richtige Verb \u2013 \u201ebetritt\u201c und sich dann m\u00fchsam, Sprosse f\u00fcr Sprosse nach oben arbeitet bis man \u2013 endlich Executive \u2013 ganz oben die Luke in die Freiheit jenseits des Silos entdeckt. Herausgeklettert zwinkert man erst einmal die Augen zusammen im hellen Sonnenschein, blickt sich um und erkennt, wie vielf\u00e4ltig die Welt doch ist. Dann l\u00e4sst man den Blick schweifen auf all die anderen Silos und f\u00e4ngt an zu klagen. Man winkt den vereinzelten anderen Gestalten, die \u2013 wie man selbst \u2013 auf den D\u00e4chern ihrer Silos sitzen; - nicht aber ohne vorher die Klappe durch die man gekommen ist, wieder fest hinter sich zu verschlie\u00dfen. Auch andere Interpretationen des Klage-Ph\u00e4nomens sind denkbar. Die erste ist, dass besagte Manager genauso im Silo sitzen wie alle anderen und es entweder von innen heraus beklagen oder einfach nicht zugeben wollen, dass sie auch Gefangene ihres eigenen Palastes sind. Eine andere Aufl\u00f6sung w\u00e4re, dass das Silo-Ph\u00e4nomen gar nicht so ausgepr\u00e4gt ist und dass die Klage dar\u00fcber entweder ein Medium ist, um sich \u201enach unten\u201c abzugrenzen oder einfach ein Nachzwitschern einer gerade popul\u00e4ren Melodie. Vermutlich ist es am Ende ein wenig von allem. Das Silo sind immer die Anderen. Bevor ich zu dem Punkt komme, den ich an dieser Silo-Sache am wenigsten mag, eine andere Frage: Was ist eigentlich ein \u201eSilo\u201c? \u2013 Nein, diesmal nicht im echten Sinn des Wortes. Wir haben ja schon gesehen, dass es sich um ein Bild handelt, das sich verselbst\u00e4ndigt hat. Das (nicht ganz so) b\u00f6se Silo Was meint der moderne Manager oder Unternehmensberater, wenn er von \u201eSilo\u201c spricht? Das Controlling-Wikider Hochschule Luzern definiert den Begriff \u201eSilodenken\u201c so: \u201eDer Begriff \u201eSilodenken\u201c wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville & Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungen\u00fcgende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur geh\u00f6ren zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus k\u00f6nnen Rivalit\u00e4ten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunm\u00f6glichen, die \u00fcbergeordneten Zielsetzungen zu erreichen (Stone, 2004, S. 11). Synonym f\u00fcr diese in dezentralen Organisationsstrukturen verbreitete Dysfunktionalit\u00e4t lassen sich auch die Begriffe \u201eRessortdenken\u201c, \u201eBereichsegoismen\u201c oder \u201eG\u00e4rtchendenken\u201c benutzen (Vahs, 2015, S. 207-209).\u201c  \u00c4hnliche Definitionen findet man zuhauf und sie klingen alle best\u00fcrzend: Konkurrenzdenken, Mangel an Kommunikation, Egoismen, Subkulturen \u2026 . Das scheint kein Umfeld, das Freude macht und Ergebnisse schafft und so hei\u00dft das moderne Gegen-Paradigma \u201eKollaboration, Kollaboration, Kollaboration!\u201c. Dieses Paradigma muss dann auch herhalten, um andere Dysfunktionen zu rechtfertigen: von der exzessiven Besprechungskultur bis hin zum Open Plan Office, das sich selbst pervertiert indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin auf Noise-Cancelling Techniken zur\u00fcckgreifen, um sich konzentrieren zu k\u00f6nnen und per Chat kommunizieren, weil man sich sonst noch mehr gegenseitig st\u00f6rt. Praktisch niemand macht sich M\u00fche, dem b\u00f6sen Silo etwas Positives abzugewinnen. \u2013 Es passte ja auch kaum ins d\u00fcstere Bild \u2026 und erst recht nicht zum Zeitgeist. Wie w\u00e4re es beispielsweise mit Expertise, die man in einem Team von Experten besser entwickeln kann als in Dauermeetings mit gesund Halbwissenden? Oder mit einem Gef\u00fchl der Zusammengeh\u00f6rigkeit, das man in kleineren Strukturen viel eher und besser erreichen kann als im Moloch der globalen Korporation? Vielleicht bedeutet das auch, \u201eSubkulturen\u201c zu umarmen. Wer glaubt schlie\u00dflich wirklich an die einende Kraft eines per Definition weichgesp\u00fclten Mission-Statements f\u00fcr einen Gro\u00dfkonzern nach dem Motto: \u201eWir streben mit all unserer Kraft danach, unseren Kunden die allerbesten Services und Produkte zu bieten und unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hervorragendes Arbeitsumfeld. Wir bekennen uns dazu, unseren Shareholdern einen herausragenden Return zu liefern und sind und bleiben bei alldem integrer Bestandteil der Gesellschaft auf Basis solider moralischer Grundlagen.\u201c Oder \u2013 k\u00fcrzer und moderner: \u201eWir wollen die Welt besser machen und dabei m\u00f6glichst viel Geld verdienen!\u201c. Es kann nur einen geben Schlie\u00dflich die Frage des Konkurrenzdenkens. Im Silo-Kontext klingt der Begriff der \u201eKonkurrenz\u201c geradezu b\u00f6se. Das moderne Mantra lautet: Konkurrenz verhindert Kollaboration und nur durch Kollaboration lassen sich positive Ergebnisse erzielen. Das ist vielleicht nicht ganz verkehrt, wenn die ganze Kollaboration auch noch Raum l\u00e4sst f\u00fcr die Pflege von Expertise und wenn die Effizienz des Denkens und Handelns nicht im Dauer-Meeten aufgel\u00f6st wird. Der Punkt ist aber ein anderer. Fast alle unsere tradierten Methoden der F\u00fchrung basieren geradezu auf dem Konkurrenzprinzip. Wenn man m\u00f6chte, f\u00e4ngt es schon ganz global an. Mit dem Wettbewerb. Jenen gilt es zu schlagen. Mit fast allen Mitteln. Sonst \u2013 so das Mantra \u2013 werde das eigene Unternehmen entweder g\u00e4nzlich verschwinden oder \u201egefressen\u201c werden von einem dieser Wettbewerber. Das gr\u00f6\u00dfte Silo von allen \u2013 das des eigenen Unternehmens \u2013 steht also nicht in Frage und es ist selbstverst\u00e4ndlich und v\u00f6llig legitim, dieses Silo mit allen Mitteln abzugrenzen, zu verteidigen und auszubauen. Auch das ist nicht an sich falsch. Aber muss man sich wundern, wenn sich dieses Muster auch nach innen fortsetzt? \u2013 Silos in Silos in Silos \u2026 . Auf der anderen Seite des Spektrums sieht es eher noch dramatischer aus: beim Individuum. Anerkennung und Be- oder Entlohnung sind vollst\u00e4ndig dominiert vom Konkurrenzprinzip. Wenn es um Beurteilung, Entwicklung und Bezahlung geht, ist es fast immer \u201eich oder jemand anders\u201c. Dort, wo noch nach den Regeln der Gau\u00df\u2019schen Verteilung verteilt wird, ist das sogar mathematisch evident: f\u00fcr jeden \u201eGuten\u201c muss es einen \u201eSchlechten\u201c geben. Abgrenzung hei\u00dft also das Gebot. Etwas kompliziert wird die Sache dadurch, dass neuerdings an manchen Stellen \u201eKollaboration\u201c ein Teil der Definition von \u201eGut\u201c geworden ist. Der Trick ist also, sich in und durch Kollaboration als Einzelner abzugrenzen. Das ist zwar Paradox, aber der Homo Corporaticus quadriert auch diesen Kreis und seine Managerin oder sein Manager wird schon einen Weg finden, die Zusammenarbeiter im Team geeignet zu ranken.. Wenn aber \u201eganz oben\u201c und \u201eganz unten\u201c Konkurrenz das Erfolgsmuster definiert, wo soll dann Kollaboration anfangen? Geben wir uns keiner Illusion hin. Auch auf den Ebenen dazwischen regiert systematisch das Abgrenzungsprinzip: Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berichten an mich? Wo h\u00e4ngt das strategische Projekt? Wie werden Budgtes und Kompetenzen verteilt? \u2026 Die Diskussion f\u00fchrt als auf zwei Erkenntnisse. Erstens: das \u201eSilo\u201c ist teilweise gar nicht so b\u00f6se, wie es das Bild vermitteln will. Richtig verstanden, f\u00f6rdert es Expertise und Zusammenhalt. Zweitens: wenn man wirklich etwas \u00e4ndern m\u00f6chte und sich nicht nur dem komfortablen Klagen ergeben, dann muss man einige fundamentale Paradigmen \u00e4ndern. Man muss ran an die Erfolgsmuster, die die Organisation definieren. Man muss \u00fcber signifikante \u00c4nderungen der Organisation und ihrer Prozesse nachdenken. Noch mehr \u201ebereichs\u00fcbergreifende\u201c Komitees und Aktivit\u00e4ten werden nicht helfen. Warum? Schlie\u00dflich zum gr\u00f6\u00dften \u00c4rgernis, das das ber\u00fchmte Silo-Bild beinhaltet: das Menschenbild, das ihm zugrunde liegt. Fast allen Theorien vom Ver\u00e4nderungsmanagement liegt eine Annahme zugrunde: der Mensch an sich sei ver\u00e4nderungsunwillig. Er oder sie kuschle sich am liebsten im Gewohnten ein in der gewohnten Umgebung, auch wenn diese Umgebung besagtes \u201eSilo\u201c sei. Er oder sie strebe f\u00fcr gew\u00f6hnlich \u2013 sehen wir von den besagten erleuchtungsf\u00e4higen 17% oder weniger ab \u2013 nicht nach dem Weg heraus aus der Gewohnheit. Stattdessen mache es man sich halt bequem, schaffe sich eine \u201eKomfortzone\u201c und tue fast alles, um diese nicht verlassen zu m\u00fcssen. Um sie oder ihn aus dieser Komfortzone herauszubringen, brauche es f\u00fcr gew\u00f6hnlich eines straken Pushs, der von ganz oben kommen m\u00fcsse, weil er sonst schon in der Lehmschicht des mittleren Managements sein Momentum fast ganz verlieren w\u00fcrde. Und so manifestierten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch ihre Silos und ihren Platz darin quasi von innen \u2013 zum Bedauern von 83% ihres h\u00f6heren Managements, das diese Manifestation zu 97% f\u00fcr sch\u00e4dlich h\u00e4lt. Da stellt sich nat\u00fcrlich die Frage, was man au\u00dfer Klagen tut, um die Situation zu ver\u00e4ndern, denn das Thema ist keineswegs neu, sondern schon Jahrzehnte auf der Agenda \u2026 ohne dass die Klagen weniger w\u00fcrden. Vielleicht ist es ja auch gar nicht so schlimm und die Klage einfach eine lieb gewonnene Gewohnheit. Eine ebensolche Gewohnheit ist das Bild vom ver\u00e4nderungsunwilligen Durchschnitt. Ich habe es schon an anderer Stelle geschrieben: Wir Menschen sind nicht intrinsisch ver\u00e4nderungsunwillig. Im Gegenteil, wir sind Entdecker und Helfer. Wir reisen, um Anderes zu erfahren. Wir gr\u00fcnden Familien. Wir engagieren uns in Vereinen, Schulen, Kinderg\u00e4rten \u2026 . Wir suchen neue Freunde, ziehen in andere St\u00e4dte, \u2026 . Fast unabh\u00e4ngig von Alter und anderen Faktoren. Lediglich am Arbeitsplatz sagt man uns jene Tr\u00e4gheit nach, die den Push von ganz oben br\u00e4uchte, um \u00fcberwunden zu werden. Dabei geht es fast nur um das \u201eWarum\u201c. Warum sollte ich den Kollegen aushelfen, wenn ich nur nach dem Erfolg \u201emeines\u201c Projekts beurteilt werde? Warum sollte ich nicht um \u201emein\u201c Budget k\u00e4mpfen, wenn mein Status dadurch definiert wird? Warum sollte ich nach getaner Arbeit noch \u201enetzwerken\u201c, wenn ich daf\u00fcr meine Kinder nicht von der Kita abholen kann? 83% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beklagen, dass die Antworten auf diese Fragen f\u00fcr \u201ebestenfalls abstrakt\u201c sind. 97% hielten sie f\u00fcr wichtig.     ","author_name":"Mittelma\u00df und Wahnsinn","author_url":"http:\/\/gehacon.de\/mittelmass-und-wahnsinn-das-buch\/","html":"